7S model
Het 7S-model bestaat uit een zevental managementinstrumenten die allemaal even belangrijk zijn en sterk met elkaar samenhangen. Dit is ontwikkeld waarbinnen de rol van visie als managementinstrument kan worden geanalyseerd.
De structuur geeft een beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema en de arbeidsverdeling. De systemen zijn alle informatie- en communicatiestromen binnen de organisatie. De managementstijlvan zijn de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor de topmanagers. Bij de staf gaat het om de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie. De strategie is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. De sleutelvaardighedenzijn de vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming uitblinkt en onderscheidt. De significantewaarde is de visie. Dit is het middelpunt van 7S-model en zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten.
De structuur geeft een beschrijving van de organisatievorm, organisatieschema en de arbeidsverdeling. De systemen zijn alle informatie- en communicatiestromen binnen de organisatie. De managementstijlvan zijn de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor de topmanagers. Bij de staf gaat het om de aandacht voor de totale human resources binnen de organisatie. De strategie is een plan, waarin staat aangegeven wat een organisatie wil doen om haar doelstellingen te realiseren. De sleutelvaardighedenzijn de vaardigheden of activiteiten waarin de onderneming uitblinkt en onderscheidt. De significantewaarde is de visie. Dit is het middelpunt van 7S-model en zorgt voor de samenhang en sturing van de overige instrumenten.
Omgevingsfactoren en partijen
Organisaties zijn een onderdeel van de maatschappij of samenleving. Dit is de omgeving waarbinnen organisaties functioneren. De partijen staan om de organisatie heen. Zij oefenen invloed uit op organisaties en organisaties oefenen ook invloed uit op deze partijen. De omgevingsfactoren staan in de buitenste kring. Zij kunnen organisaties beïnvloeden, maar organisaties kunnen zelf geen invloed op de omgevingsfactoren uitoefenen.
Theorie van Fayol
Fayol was de eerste die een samenhangend stelsel van opvattingen ontwikkelde over de wijze waarop organisaties in hun geheel bestuurd zouden moeten worden. Hij bouwde zijn systeem op vanuit en voor de productieafdeling. Hij meende dat algemene principes geformuleerd konden worden die overal gelden waar mensen samenwerken en dat deze principes als vak aangeleerd konden en ook moesten worden. Dit werd de General-management theorie genoemd.
Hij onderscheidde 6 onafhankelijke managementgebieden:
Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere werknemer heeft slechts één directie baas boven zich. Dit was het enige structureringsprincipe.
Hij onderscheidde 6 onafhankelijke managementgebieden:
- Technisch
- Commercieel
- Financieel
- Zelfbeschermend (veiligheid en eigendommen van mensen)
- Boekhouding
- Besturing
- Plannen of vooruitzien, het opstellen van een actieplan voor de toekomst
- Organiseren, de opbouw van de organisatie met mensen en middelen
- Bevel voeren, ervoor zorgen dat mensen aan het werk blijven
- Coördineren, het onderling afstemmen van activiteiten
- Controleren, erop toezien dat de resultaten in overeenstemming met het plan zijn
Eenheid van commando was voor Fayol het belangrijkste principe. Iedere werknemer heeft slechts één directie baas boven zich. Dit was het enige structureringsprincipe.
Lijnorganisatie
De lijnorganisatie is een basisstelsel. Het belangrijkste kenmerk is dat er een strikt hiërarchische verhouding tussen leider en ondergeschikte is à het is duidelijk wie de baas is over wie
Voordelen:
Nadelen:
- Iedere medewerker heeft maar een baas
Dit is eenheid van bevel (Fayol) - Bevelvoering langs de verticale weg
Naar boven kunnen we kijken wie de baas is van wie
Voordelen:
- Eenvoudige en duidelijke structuur
- Duidelijke gezagsverhoudingen
- TBV zijn duidelijk af te bakenen
- Goed toezicht en controle op uitvoering van processen
- Snelle besluitvorming mogelijk, niet altijd
- Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie
Nadelen:
- Beslissingen nemen meer tijd
- De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing
- Afstemming tussen de afdeling via de managers
- Soms veel managementlagen (steil!)
lijn-staf organisatie
Een lijn-staforganisatie bevat een extra afdeling die advies en ondersteuning geeft over operationele zaken en beleidszaken, maar mag geen leiding geven! Kenmerken:
Geen aparte laag, hoort bij de directie
Voordelen:
Nadelen:
- Medewerkers met specialistische kennis
- Kunnen het (lijn) management gevraagd/ongevraagd adviseren en informeren
- Stafafdeling werkt voor de manager waar ze onder valt
- Mogen aan de lijnmedewerkers nooit opdrachten geven
Geen aparte laag, hoort bij de directie
Voordelen:
- Lijnmanager kan meer gebruik maken van specialistische kennis à betere beslissingen
- Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over, omdat hij stafmedewerkers in kan schakelen
- Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen
Nadelen:
- Duur
- Over de eenheid van bevel is onduidelijkheid
- Manager kan te afhankelijk worden van een stafafdeling, meer bazen
Lijn- en functioneel staf indeling
Bij de lijn- en functionele staf organisatie wordt door de gespecialiseerde stafmedewerker ook een stuk werk daadwerkelijk uitgevoerd ten behoeve van de lijn en ze verstrekken dwingende aanwijzingen of opdrachten. De functionele stafmedewerker mag dus wel opdrachten geven.
Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling
Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald
Voordelen:
Nadelen:
Voorbeeldmogelijkheden: Juridische afdeling, HRM afdeling, Communicatie afdeling
Of een afdeling wel/niet functioneel is wordt door de directie van een bedrijf bepaald
Voordelen:
- Functionele staffunctionaris is nu meer betrokken bij het resultaat, doet nu zelf meer mee
- Uniformiteit en consistentie in de procedures en het beleid
- Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen
Nadelen:
- De staffunctionaris mag nu ook een medewerker iets dringend opleggen, dit betekend loslaten van eenheid van bevel
- Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel
Matrix organisatie
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdeling werken in projecten samen. De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling. Hierbij is horizontale en verticale aansturing.
De managers van de projectteams staan aan de zijkant, maar hebben invloed op management en operationele beslissingen!!!
Voordelen:
Nadelen:
De managers van de projectteams staan aan de zijkant, maar hebben invloed op management en operationele beslissingen!!!
Voordelen:
- Multidisciplinaire (= veel disciplines op een afdeling of project) projecten kunnen uitgevoerd worden
- Organisatieleiding houdt sturing op de organisatie
Nadelen:
- Medewerker heeft minimaal 2 bazen
- Balans tussen afdelingen en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen
- Verstrengelde belangen
Ui-diagram van Hofstede
Het ui-diagram van Hofstede symboliseert de cultuur in een organisatie. De waarden zijn het moeilijkst om te veranderen, deze zitten diep in de cultuur. Wanneer je deze wil veranderen, zal eerst de rest moeten veranderen. De symbolen worden duidelijk als je net gaat werken. Deze zijn niet te zien vanaf de buitenkant, maar wel als je er gaat werken. De helden zijn meestal de oprichters of de managers die veel voor de organisatie hebben betekend. De rituelen zijn de zaken die gebeuren, maar deze beïnvloeden het eindproduct niet. Dit staat er los van.
Cultuur typen van Handy
Dit model is en hulpmiddel bij het vaststellen van de organisatiecultuur. Alle culturen worden ingedeeld in 4 soorten culturen typen. Hierbij kijk je naar de samenwerking, is het altijd nodig om samen te werken? Ook wordt er gekeken naar de spreiding van de macht, centralisatie of decentralisatie?
Rollencultuur
Machtscultuur
Personencultuur
Taakcultuur
Rollencultuur
- Kleine machtspreiding, macht bij de top
- Lage samenwerkingsgraad
- Regels en procedures
- Functies geven de toon aan, niet de mens
- Bureaucratische organisatie
Machtscultuur
- Kleine machtsspreiding, macht bij 1 persoon
- Hoge samenwerkingsgraad, heeft wel de medewerkers nodig
- Alles draait om het topfiguur
- Weinig regels en procedures
- Vaak bij kleine/jonge ondernemingen
Personencultuur
- Grote machtsspreiding
- Lage samenwerkingsgraad
- Prioriteit aan het individu, veel eigen beslissingsbevoegdheid
- Manager is een gelijke
Taakcultuur
- Grote machtspreiding
- Hoge samenwerkingsgraad
- Taakgericht en professioneel
- Projectteams, veel te zeggen en veel samenwerken (Matrixorganisatie)
PDCA cyclus van Deming
De Plan Do Check Act cyclus is een regelkringprincipe voor (proces)besturing en continue verbetering. Deze cyclus bestaat uit vier stappen:
- Plan
- Do
- Check
- Act
Groeimodel van Keuning
Groeimodel van Greiner
Greiner heeft aan het model van Keuning twee fasen toegevoegd. Elke fase wordt gekenmerkt door een geleidelijke ontwikkeling (evolutie). Elke fase wordt gekenmerkt door een bepaalde managementstijl, die typerend is voor de fase waarin de organisatie zich bevindt. Als een fase ten einde loopt, zal de organisatie geconfronteerd worden met een crisis situatie. Na een crisis volgt er een trendbreuk in de managementstijl. Elke overgang betekent veranderingen.
Veranderingsmodel van Lewin
In dit model zien we dat veranderingen niet van de ene dag op de andere dag plaatsvinden. Veranderingen verlopen door middel van een veranderingsproces, waarbij alle situaties in meerdere of mindere mate sprake zal zijn van onderzekerheden.
Fase 1: Unfreezing
De medewerkers worden voorbereid op de veranderingen. De medewerkers moeten afstand nemen van de tot dan toe normale werkwijze. De acceptatie van de verandering wordt positief beïnvloed wanneer de persoon die met de veranderingen geconfronteerd worden, daarbij al in een vroeg stadium betrokken worden.
Fase 2: Moving
De veranderingen kunnen geëffectueerd worden. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zich via opleiding en training op de nieuwe situatie voor te bereiden. Het beoordelings- en beloningssysteem wordt aangepast.
Fase 3: Freezing
De veranderingen worden vastgelegd. De veranderingen zijn nu een vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Er moet wel extra aandacht zijn voor het niet terugvallen in oude gewoonten.
Fase 1: Unfreezing
De medewerkers worden voorbereid op de veranderingen. De medewerkers moeten afstand nemen van de tot dan toe normale werkwijze. De acceptatie van de verandering wordt positief beïnvloed wanneer de persoon die met de veranderingen geconfronteerd worden, daarbij al in een vroeg stadium betrokken worden.
Fase 2: Moving
De veranderingen kunnen geëffectueerd worden. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om zich via opleiding en training op de nieuwe situatie voor te bereiden. Het beoordelings- en beloningssysteem wordt aangepast.
Fase 3: Freezing
De veranderingen worden vastgelegd. De veranderingen zijn nu een vast onderdeel van de normale organisatie geworden. Er moet wel extra aandacht zijn voor het niet terugvallen in oude gewoonten.
Model van Ezerman
Het doel van de veranderingsstrategie is de acceptatie van de verandering door de betrokken medewerkers te vergroten. Er zijn 7 veranderingsstrategieën:
- Ontwijken
Medewerkers zijn pas gemotiveerd, als ze de noodzaak van veranderingen zelf inzien. - Faciliteren
Faciliteiten worden geschapen, waardoor de veranderingen tot stand komen. - Informeren
De medewerkers worden op de hoogte gebracht van komende veranderingen. - Ondersteunen
Medewerkers worden opgeleid, opgevoed, gecoacht of begeleid met betrekking tot het veranderingsproces. - Onderhandelen
Wanneer medewerkers zich niet meteen neerleggen bij verandering, moet de werkgever onderhandelen. - Overtuigen
De medewerkers worden met behulp van argumenten tot andere gedachten gebracht. - Afdwingen
Dit is het opleggen van de verandering.
De effectieve organisatiestructuur volgens Mintzberg
Inkoop
Definitie van inkoop:
Het geheel van alle activiteiten die in een organisatie worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te betrekken.
Drie aspecten van inkoop
1. Technisch aspect:
Eigenschappen, wat koop je in, hightech producten bijvoorbeeld.
2. Logistiek aspect:
Juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden.
3. Commercieel aspect:
Prijs, onderhandelen.
De ontwikkeling tegen de inkoopfunctie:
Het vierfasenmodel
1. Administratieve functie: laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. (bloemist)
2. Mechanische functie: meer oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. (bloemist)
3. Pro-actieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement
4. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Zorgen dat je hele goede leveranciers hebt die betrouwbaar zijn, dit draagt bij aan je strategie, je loopt hierdoor voor op je concurrentie.
De ontwikkeling van de inkoopfunctie:
Administratieve functie – Besteloriëntatie
Mechanische functie – Commerciële oriëntatie
Pro-actieve functie – Logistieke oriëntatie
Professionele functie – Strategische oriëntatie
Het geheel van alle activiteiten die in een organisatie worden vervuld om producten (goederen en diensten) van externe bronnen te betrekken.
Drie aspecten van inkoop
1. Technisch aspect:
Eigenschappen, wat koop je in, hightech producten bijvoorbeeld.
2. Logistiek aspect:
Juiste tijd op de juiste plaats in de juiste hoeveelheden.
3. Commercieel aspect:
Prijs, onderhandelen.
De ontwikkeling tegen de inkoopfunctie:
Het vierfasenmodel
1. Administratieve functie: laag geplaatst in de organisatie, inkopers houden zich vooral bezig met het plaatsen en afhandelen van orders in opdracht van gebruikers. (bloemist)
2. Mechanische functie: meer oog voor commerciële aspecten, inkopers oriënteren zich op de markt en zijn op zoek naar lage prijzen. (bloemist)
3. Pro-actieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement
4. Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd. Zorgen dat je hele goede leveranciers hebt die betrouwbaar zijn, dit draagt bij aan je strategie, je loopt hierdoor voor op je concurrentie.
De ontwikkeling van de inkoopfunctie:
Administratieve functie – Besteloriëntatie
Mechanische functie – Commerciële oriëntatie
Pro-actieve functie – Logistieke oriëntatie
Professionele functie – Strategische oriëntatie
Inkoopproces
1. Specificeren: Wat is de specifieke behoefte? Verschillende eisen opstellen (o.a. technisch, logistiek, commercieel
2. Selecteren: Leverancierskeuze, op basis van specificaties.
3. Contracten: Wanneer moet er betaald worden, wanneer moet het af zijn, allerlei voorwaarden.
4. Bestellen: Logistiek regelen, wat gaat wanneer gedaan worden.
5. Bewaken: Soort controle of alles wat afgesproken is gedaan is.
6. Nazorg en Evaluatie: Wat is er goed gegaan, wat is er fout gegaan. Hoe kan dit verbetert worden?
Koopsituaties:
1. New-task situatie: nieuw product bij onbekende leverancier. (new task buy)
2. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product bij bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier.(modified rebuy)
3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van een bekende leverancier. (straight rebuy)
Decision making unit (DMU)
Gebruikers
Beïnvloeders
Kopers
Beslissers
Gatekeepers
Beroepscode voor de inkoper:
Zakelijk fatsoen
Deskundigheid
Vrije mededinging
Duurzaamheid
Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement
Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd.
2. Selecteren: Leverancierskeuze, op basis van specificaties.
3. Contracten: Wanneer moet er betaald worden, wanneer moet het af zijn, allerlei voorwaarden.
4. Bestellen: Logistiek regelen, wat gaat wanneer gedaan worden.
5. Bewaken: Soort controle of alles wat afgesproken is gedaan is.
6. Nazorg en Evaluatie: Wat is er goed gegaan, wat is er fout gegaan. Hoe kan dit verbetert worden?
Koopsituaties:
1. New-task situatie: nieuw product bij onbekende leverancier. (new task buy)
2. Gewijzigde herhalingsaankoop: nieuw product bij bekende leverancier of bestaand product van nieuwe leverancier.(modified rebuy)
3. Rechtstreekse herhalingsaankoop: bekend product van een bekende leverancier. (straight rebuy)
Decision making unit (DMU)
Gebruikers
Beïnvloeders
Kopers
Beslissers
Gatekeepers
Beroepscode voor de inkoper:
Zakelijk fatsoen
Deskundigheid
Vrije mededinging
Duurzaamheid
Proactieve functie: inkopers nemen initiatieven, hebben een lange termijn visie en nemen initiatief in leveranciersmanagement
Professionele functie: inkoop is een strategisch wapen in de concurrentiestrijd.
Logistiek
Definitie logistiek:
Alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de
troepen op de meest doeltreffende wijze van goederen
en voorraden te voorzien en onder de gunstige
omstandigheden te doen strijden.
Logistieke doelstellingen:
Differentiatie (veel verschillende producten, breed aanbod)
of Kostenleiderschap(lage kosten)
Bij de drie doldwaze dagen bij de Bijenkorf wil je veel verschillende producten verkopen, dan heb je gekozen voor Differentiatie. Bij de Lidl gaat het om laagste kosten, kostenleiderschap.
Alle voorbereidingen en handelingen die nodig zijn om de
troepen op de meest doeltreffende wijze van goederen
en voorraden te voorzien en onder de gunstige
omstandigheden te doen strijden.
Logistieke doelstellingen:
Differentiatie (veel verschillende producten, breed aanbod)
of Kostenleiderschap(lage kosten)
Bij de drie doldwaze dagen bij de Bijenkorf wil je veel verschillende producten verkopen, dan heb je gekozen voor Differentiatie. Bij de Lidl gaat het om laagste kosten, kostenleiderschap.
KOOP concept
e Pareto-analyse:
20% van de Italianen had 80% van de omzet.
Dus 20% van je afnemers bepaald 80% van je omzet.
Ook wel 20/80-regel genoemd
De top 20 van je producten in je voorraad is 80% van je inkoopwaarde.
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse
- A categorie: kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten
- B categorie: tussengroep
- C categorie: grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk
Uitgangspunt Pareto/ABC:
- sommige zaken zijn belangrijker dan andere
- onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben
- een algemeen toepasbaar hulpmiddel
Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties
Formule van Camp (= wiskundig)
- Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen?
Waar gaat het met deze formule precies om?
- Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier.
De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn.
leidt tot de meest optimale bestelgrootte Q
D = Demand, jaarvraag/jaarafname
Cb = kosten van het bestellen per kéér
Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer
Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)
Economic order quantity (EOQ) andere naam voor deze formule
20% van de Italianen had 80% van de omzet.
Dus 20% van je afnemers bepaald 80% van je omzet.
Ook wel 20/80-regel genoemd
De top 20 van je producten in je voorraad is 80% van je inkoopwaarde.
De ABC-analyse is gebaseerd op de Pareto-analyse
- A categorie: kleine groep belangrijke items, bijvoorbeeld producten
- B categorie: tussengroep
- C categorie: grote groep items, bijvoorbeeld producten,in eerste instantie niet belangrijk
Uitgangspunt Pareto/ABC:
- sommige zaken zijn belangrijker dan andere
- onderscheid tussen zaken die veel en andere die weinig invloed op de resultaten hebben
- een algemeen toepasbaar hulpmiddel
Een techniek die kan worden toegepast op zeer veel grootheden in zeer uiteenlopende situaties
Formule van Camp (= wiskundig)
- Wat is de optimale bestelgrootte per keer bestellen?
Waar gaat het met deze formule precies om?
- Het gaat om het vinden van de optimale bestelgrootte bij de leverancier.
De formule berekent het punt waarbij de totale kosten (bestel- en voorraadkosten) zo laag mogelijk zijn.
leidt tot de meest optimale bestelgrootte Q
D = Demand, jaarvraag/jaarafname
Cb = kosten van het bestellen per kéér
Q = Quantity, bestelhoeveelheid per keer
Cv = Voorraadkosten per product (over een bepaalde periode)
Economic order quantity (EOQ) andere naam voor deze formule